这个由曾经响当当的金牌职业经理人沈晖跨出传统汽车行业之后一手打造的新兴汽车公司，又有哪些更多不为人知的资金、技术实力，甚至暗涌的诗和远方？
这次，赵奕继续为大家带来与威马汽车CEO沈晖的对话，告诉你一个真实的威马汽车。
问：造一台整车在您个人的职业生涯当中意味着什么？
沈晖：对我来讲肯定是一个梦想，我手里不管是人力资源、资金方面、团队、个人的技术方面累积，我总是要做一个事情。
对我们来讲也不单是我一个人的梦想，我们这个团队，大家原来都是好朋友，每个人都有自己不同职位的不同的能力。
大家心里都是有一个想法的。我们在一起可以有一个梦想，做一个新的汽车作为一个载体，可以提供大家对于出行一个新的方案。
问：在我的心目当中您原来是金牌职业经理人，但是职业经理人的考量和一个企业的创始人的能力其实不太一样，您怎么来看待这个问题？
沈晖：我认为创始一个业务很重要的一个事情就是你敢不敢冒险，还有就是怎么样处理这种不确定性，这个是最重要的，因为后面没有人帮你顶着，你不知道什么时候会发生什么事。你也创业过你可能比我还有经验。
但是，我们现在这个项目走到现在十几个月，我认为比起我前两段（菲亚特和沃尔沃）的经历我觉得还是不确定性少很多。
问：这些经历的历练让您可能做这个项目还是游刃有余。
沈晖：我觉得还好，现在我们主要是产品跟团队嘛，到后面肯定有很多挑战，这很正常，没有槛、没有波折这还有点奇怪的，特别是一件不容易的事情，很正常。
问：您刚才说您和您的团队，像你们其实也投入了不少，这个方便透露大概是什么样的情况吗？
沈晖：我们的融资主要我们自己的团队，都是个人团队投了几个亿的概念，数字讲细了不好，我们今年境外的基金投了很多钱。
说实话，我在中国、美国、欧洲认识了很多经济公司，特别是在美国。除了这个以外我还认识大量美国、欧洲的纯外资基金，所以我们资金从第一天开始就不担心。
过去也好，未来产品上市前期，我们最重点的就是两个东西，一个是产品，我们内部叫做产品创造或者产品制造。产品制造就是说我们的价值链体系、供应链体系。供应链大概有70%，合同都差不多签完了。
然后我们马上又扩建团队，这个团队包括组织架构、人员招聘、我们的价值观、文化、理念方面的推广。
这块我们早期来说觉得是不错的，因为我们这批人大家都认识，我们200多个人一起工作过，我们各个层面的人都是，我们现在内部就靠这批人，在往上推动，挺好，当然我们在外面讲的很少，也是这个原因。
其实你这个稿子是算最早报道的，你们要求快。
问：这200个人的团队当中做技术开发的大概占多大比重？
沈晖：一大半，我们产品现在主要是产品的创造、研发以及产品的定义，这是人最多的，我们的制造团队到年底会上去，到今年年底人数应该过千了吧。
这很正常，整车公司很多核心，但是我们也想做得精一点，有一些能够更紧密合作的供应商。
问：您刚才提到核心部件可能要跟紧密的供应商合作？
沈晖：对，但是我们是很低调的，不要害人家。
问：三电这一块吗？
沈晖：我们三电有内部能力，核心的一些智能系统、软件都是内部的，但是如果我们跟他核心紧密参与的话，我们不会对外宣传的，否则的话影响人家跟其他人合作嘛。
问：关于这一波造车的浪潮，我们感觉从2014年开始，类似于像蔚来、乐视什么的，都很高调地进入到这个领域。所以你怎么看待这一波浪潮？
沈晖：我们是最早的一批，2015年的4月份把概念车展出来，之后我们进入到量产车，所以就低调下来了。
概念车确实是要露脸，把理念讲讲，但是进入量产车，其实更核心的就是说你这个产品能不能落地。
现在大家讲的东西很多都是天花乱坠，但实际上进入到量产这个节奏,你会发现很多东西不一定能做得到，每个环节你都要做扎实。
现在从真正能够做量产车的节奏把握来说，我们肯定是比较早的。有很多现在还在讲概念，或者做概念车，或者说为了融资要在外面很高调说的。
其实概念车做完了，我们资金就不缺了，我们所有的精力就是做量产车。量产车为什么难做呢？我单独做三五辆概念车一点都不难，但是这不代表你一年做10万辆。要质量稳定、成本可控，供应链跟得上，然后你有很好的渠道去销售服务，这是完全不同的概念。
所以咱们是最早的一批，但是我们现在不愿意说的原因是我们围绕的是产品。
如果要做大量的资本运作，可能越说的多越好，但是我现在没有这个资本上的需求，没有能力上的特别需求。
我们主要精力就是量产车，特别是主流的汽车。我们讲的是主流市场，我们不做那种有钱人的玩具。
问：你们在当时是最早最早的团队了。其实这种新能源车或者智能车它的整个研发周期比传统车还是要短，因为传统车大概要四五年。
沈晖：对。它是模块化设计。为什么我们不做混动，要做纯电动，就是这个原因。
其实是跟传统的车厂是有关系的，就是避开传统车厂。你做混动的话，发动机这块累积上做不过传统车厂。但是如果做纯电动的话，对传统汽车是有优势的。
电池大家都差不多，后面服务的这套体系，包括纯电动体系，我动作快一点，我合作伙伴更开放，这是我们的优势。
第二个有很重要的原因，就是整个车底盘简单很多。前后车桥，电池、电机、电组，从这个研发的周期来讲肯定是好很多，复杂度也好很多，后面服务的体系压力也轻很多。
我讲的服务是维护服务，不是保养服务，原来的整车很多人说需要48个月到50个月，我觉得起码可以缩到36个月到40个月，36个月差不多。
问：所以其实竞争环境更复杂了？
沈晖：比较复杂，各方面复杂。说实话像蔚来汽车等，我们应该是一伙人，其实我们是一起来面对巨人的，我们跟巨人去打，当然也好，巨人动作比较慢。
我们中国的很多巨人的视野还不如我们宽阔，特别是一些国企，我们那天开玩笑，其实我们跟蔚来汽车他们就是合伙去打劫，我们合伙去挖一些现有车厂的墙角，我们做大了，大家都可以分嘛。
问：国内现在这批新进造车公司竞争，他们基本上定位的还是比较高的，乐视那个车定位比蔚来还要高一点。
沈晖：有可能，因为他们都是学特斯拉的。特斯拉我很理解，美国的5个电动汽车公司，当时我都跟他们联合创始人或者高层交流过，他们的逻辑也对。
当时的理论是说品牌没有的话，我就先往下走。从低的往上走，像吉利低端往上走，很累的。
品牌经济这个逻辑是对的，但我觉得中国比美国可能要走得更前面，就是说从品牌经济进入到体验经济。
在中国互联网的经济来看，因为互联网出来的品牌都是新的，大家都没有听过，但是如果你体验好，便于传播，还是起来的很快。
问：包括那个稿子发布以后好多网友也回复说感觉是不是利用地方政府的资源，然后做一些资本的运作等等，而不是专注在实业上。
沈晖：这个肯定不会的。因为我们团队里面其实没有资本运作高手，说实话我们弱项就是资本运作，我们团队的人以前一是做工程师出身，一是做产品，然后做过研发、做过制造，做过整车方面。
所以你要我资本运作我运作不出来，与李斌这样的相比，我觉得几个级别的差别了，但是我们目前基金是有选择的，我们也不想人家都来。
第二个我们现在资源不缺，那就要看看我们的团队。觉得你这个团队靠谱，我们就把钱放进来，比如我们的PPT也没有请专业机构，做得比较实的。
如果人家说我们资本运作，我们只能说这是我们未来五年的努力方向，现在我们还没有这个能力。
问：这批的造车公司共同面临的问题就是资质的问题？
沈晖：国家有很多规定，第一个你要对国家规定比较熟，第二个这条路径有时候国家规定不见得是完全一致的，国家有新的资质规定的方法，规划跟原来三分之二是接近的。
国家出这个资质的目的就是为了鼓励新型的造车企业或者互联网造车企业参与到竞争来。当然现在有点稍微偏，现在有资质的企业也在申请，比如说像北汽，吉利，江铃、广汽、上汽都想申请，这种反而不受国家鼓励，因为资质是一个紧缺资源。
我们已经跟国家相关部门做了很多的沟通，像我们这种企业国家肯定会支持的，真正老老实实在做产品是没有问题的，我们很有信心拿到。
我不是资本运作，我也不搞虚拟经济，这个很重要。在这些方面互联网的友商跟我们有很大的区别。
问：除了像我们这种类型以外，包括智车优行、蔚来，他们笃定选择代工了，你看好这种吗？
沈晖：我是不看好的，太多的原因了。
第一个很多可能会拿苹果举例。仔细一看就会发现其实苹果大概有40年历史的一家企业，70%的时间都是自己做的产品。
到后期它已经对制造业炉火纯青了，才外包富士康。但是在技术上他内部有很多强人被派到现场去质量控制。所以不要误解为苹果代工我们就能够代工。
第二个汽车毕竟跟手机、电视不一样，它出质量问题会影响到生命。出了质量问题不能扯皮，要明确到底谁的问题。代工很容易产生这种问题。
第三个中国要真的代工找不到好的代工厂，中国产能过剩是一个极其表象的东西，整车行业表面加起来是产能过剩，但是我们要分垃圾产能跟真正地优秀产能。
优秀产能是紧缺，垃圾产能过剩。代工有两个问题，一个是质量，一个是效率。大家可能会想质量，我还不放心效率。效率不好直接反应在成本上，工厂的管理效率对成本是很重要的一个因素。
追着你屁股后面要和你代工的企业他们都是很烂的，你想叫人家帮你代工的企业都没有空。如沃尔沃成都工厂、宝马铁西工厂、捷豹路虎常熟工厂等，他们不可能为其代工。
所以代工这个事情在法律上是不靠谱的，反对的原因就是因为它怕监管上出问题又扯皮。找联装，也不合理，反正跟我们相关的全部要罚钱，这个也不好。现在很简单，谁出质量问题就你们公司去抗，作为最终制造商要承担责任。